技術(shù)人才構(gòu)造學(xué)：認(rèn)清發(fā)現(xiàn)、保留和開(kāi)發(fā)人才的十個(gè)現(xiàn)實(shí)

知名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫近期發(fā)表了一篇關(guān)于技術(shù)人才的專(zhuān)文：《技術(shù)人才構(gòu)造學(xué)：認(rèn)清發(fā)現(xiàn)、保留和開(kāi)發(fā)人才的十種現(xiàn)實(shí)》（Tech talent tectonics: Ten new realities for finding, keeping, and developing talent），現(xiàn)擇其要點(diǎn)分享如下。

大型成熟的企業(yè)很自信地認(rèn)為他們能夠成功地獲取技術(shù)人才，但前提是他們能夠完全重塑其人力資源管理的整個(gè)流程，因?yàn)榧夹g(shù)人才之所思所行與他們迥然不同。2021年，臉書(shū)宣布招聘一萬(wàn)名技術(shù)人才在歐洲建立元宇宙和增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)的研發(fā)機(jī)構(gòu)；亞馬遜同時(shí)宣布招聘55000名人才以充實(shí)其在美國(guó)的管理和技術(shù)崗位；谷歌也宣布要招聘數(shù)千名技術(shù)人才。

上述技術(shù)巨頭如此渴求海量技術(shù)人才，背后主因是越來(lái)越多的技術(shù)人才正在加速逃離現(xiàn)有成熟企業(yè)以便追求更好機(jī)會(huì)?？梢赃h(yuǎn)程工作，使得技術(shù)人員更易跳槽，因?yàn)榈乩砭嚯x已不再成為招聘人才的物理障礙。

技術(shù)人才短缺正在極速加劇，尤以如下七個(gè)領(lǐng)域?yàn)樯酰?/span>

1，DevOps（過(guò)程、方法與系統(tǒng)）：敏捷產(chǎn)品生命周期管理、迭代式增量軟件開(kāi)發(fā)過(guò)程管理；

2，平臺(tái)與產(chǎn)品：產(chǎn)品產(chǎn)權(quán)、貫穿平臺(tái)各層的生命周期管理、物聯(lián)網(wǎng)；

3，自動(dòng)化：認(rèn)知人工智能、機(jī)器人流程自動(dòng)化技術(shù)，基于人工智能的數(shù)據(jù)分析；

4，顧客體驗(yàn)：設(shè)計(jì)思維、用戶研究、旅程分析、原型設(shè)計(jì)；

5，網(wǎng)絡(luò)空間安全與隱私：數(shù)據(jù)保護(hù)法規(guī)與實(shí)踐、左移位安全；

6，數(shù)據(jù)管理：數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)科學(xué)、數(shù)據(jù)工程、用例生命周期管理、自動(dòng)機(jī)器學(xué)習(xí)；

7，云：多云與混合云架構(gòu)、智能分布/測(cè)量。

麥肯錫分析，隨著時(shí)間的推移，上述領(lǐng)域的人才短缺還將繼續(xù)惡化。德國(guó)在2026年將要補(bǔ)充78萬(wàn)名技術(shù)專(zhuān)家以滿足該國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)需要。放眼全球，近在2020年底，就有超過(guò)300萬(wàn)名技術(shù)人員缺口。麥肯錫對(duì)于全球1500名高管的調(diào)研表明87%的企業(yè)未能妥善應(yīng)對(duì)未來(lái)的人才荒；另一份針對(duì)人力資源負(fù)責(zé)人的調(diào)研發(fā)現(xiàn)61%受訪者承認(rèn)在未來(lái)數(shù)年里招聘技術(shù)人才將成為他們的最大挑戰(zhàn)。

有鑒于此，麥肯錫提出了企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)和采取行動(dòng)的十個(gè)現(xiàn)實(shí)。

1，技術(shù)人才管理：企業(yè)不能僅憑人才管理的一個(gè)絕活而取得全勝

招聘技術(shù)人才是一個(gè)立體化的競(jìng)賽——即使企業(yè)找到了技術(shù)人才，他們?nèi)舨辉笧槟闼?，那么也是白費(fèi)精力；即使聘到了技術(shù)人才亦非大功告成，因?yàn)樗麄兛赡茈S時(shí)離職。企業(yè)必須制定技術(shù)人才職業(yè)生涯全程（從招聘到退休）管理體系。

2，人才缺口：它比企業(yè)原想的要大

最有效的人才戰(zhàn)略就是招聘能夠?yàn)槠髽I(yè)建立新能力和帶來(lái)新價(jià)值的人才，而非基于企業(yè)現(xiàn)有能力進(jìn)行招聘，尤其是針對(duì)云人才。58%的受訪企業(yè)都是低估了他們未來(lái)的人才缺口數(shù)量，因?yàn)樗麄円恢狈治霈F(xiàn)有崗位缺口，而不是分析未來(lái)能力缺口。

3，著眼候選人體驗(yàn)：而非招聘過(guò)程

企業(yè)人力部門(mén)和招聘經(jīng)理傾向于優(yōu)化招聘過(guò)程和提升招聘效率，實(shí)際上更有效的方式應(yīng)該是“像候選人那樣思考”并聚焦其體驗(yàn)。比如，視頻面試體驗(yàn)、安排候選人與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)人員的視頻交流等等。

4，頂級(jí)人才是在面試你：而非倒過(guò)來(lái)

為什么技術(shù)大牛甘愿為你所用？待遇只是一個(gè)方面，他們更看重接觸新技術(shù)、提升自身技能、置身于重視技術(shù)價(jià)值的文化氛圍、實(shí)現(xiàn)一個(gè)有意義的人生目標(biāo)，更重要的是能夠攻克滿懷興趣和充滿激情的技術(shù)難題。

5，內(nèi)建能力：與外聘精英雙管齊下

企業(yè)嚴(yán)重依賴外聘人才，會(huì)遇到兩個(gè)大問(wèn)題：外聘人才進(jìn)入企業(yè)產(chǎn)生效能需要時(shí)間，況且市面上合格的外聘人才數(shù)量不足。企業(yè)核心能力有助于企業(yè)快速前進(jìn)，外聘人才并非首選方案?，F(xiàn)實(shí)是企業(yè)急需的人才還是出自企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)需要在內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘之間取得動(dòng)態(tài)平衡。

6，賦能團(tuán)隊(duì)：建立若干小型賦能團(tuán)隊(duì)，明晰使命并付諸實(shí)施

一個(gè)技術(shù)大牛的效能可能十倍于一個(gè)平庸工程師，但是技術(shù)大牛不愿意屈就于聽(tīng)命一群管理人員和應(yīng)付繁瑣的官僚流程。不少企業(yè)的技術(shù)人員與管理人員/支持人員的比例是30:70，這個(gè)比例應(yīng)該盡快翻轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。正確的做法應(yīng)該是重組信息組織架構(gòu)，助力建起眾多的小型團(tuán)隊(duì)，讓他們自我激勵(lì)、自主管理、敏捷運(yùn)行。

7，優(yōu)化工作環(huán)境：排除無(wú)意義的繁瑣環(huán)節(jié)和不良習(xí)慣，頂級(jí)人才不能容忍它們

頂級(jí)人才需要一個(gè)能夠盡情發(fā)揮他們才能的工作環(huán)境，領(lǐng)先的企業(yè)總是盡力拆除工作障礙，比如投入重金開(kāi)發(fā)可復(fù)用的高質(zhì)代碼，提供世界級(jí)的計(jì)劃和開(kāi)發(fā)工具，使得頂級(jí)人才的工作變得更加容易。

8，提升工作體驗(yàn)：聚焦技術(shù)人才工作幸福感，效率和效能自然來(lái)

保留頂級(jí)人才需要營(yíng)造合適的環(huán)境，讓人才感覺(jué)他們是發(fā)明者和企業(yè)發(fā)展的積極參與者，而非僅被視為程序猿。技術(shù)人才的滿意度是一個(gè)重要的測(cè)量指標(biāo)，其中一個(gè)數(shù)值就是通過(guò)現(xiàn)有人才推薦而招聘入職的人才數(shù)量。

9，職業(yè)發(fā)展路徑：切勿將超棒的技術(shù)人才轉(zhuǎn)變?yōu)樵愀獾墓苋私?jīng)理

超過(guò)三分之二的技術(shù)人員并不愿成為經(jīng)理，他們更愿意繼續(xù)精進(jìn)專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)和追求更加復(fù)雜的數(shù)字挑戰(zhàn)。不少數(shù)字化企業(yè)采用管理線和專(zhuān)業(yè)線的職業(yè)發(fā)展路徑，助力技術(shù)人員沿著專(zhuān)業(yè)路徑持續(xù)攀升更為驚喜的職業(yè)階梯。

10，多元、平等、包容(DEI)：這三樣是技術(shù)人才戰(zhàn)略必需品，而非特殊獎(jiǎng)勵(lì)

男女搭配的企業(yè)比偏重男性的企業(yè)的生產(chǎn)率高出25%，種族多元的企業(yè)比種族偏向的企業(yè)的生產(chǎn)率更是高出36%。同樣，技術(shù)人才更偏愛(ài)多元工作環(huán)境的企業(yè)。研究發(fā)現(xiàn)，技術(shù)人才常會(huì)拒絕一家不包容企業(yè)的工作邀約，甚至不去申請(qǐng)這類(lèi)企業(yè)的工作機(jī)會(huì)。約有三分之一的招聘者坦陳候選人經(jīng)常問(wèn)及企業(yè)的多元、平等和包容問(wèn)題。那么，企業(yè)亦應(yīng)輕聲地自問(wèn)：我們做到了足夠的多元化嗎？

【免責(zé)聲明】本文內(nèi)容由編者摘譯自麥肯錫資料, 圖源網(wǎng)絡(luò)。所載圖文出于學(xué)習(xí)、交流之目的,歡迎交流與轉(zhuǎn)載。非商業(yè)轉(zhuǎn)載，請(qǐng)注明本網(wǎng)出處。商業(yè)轉(zhuǎn)載，請(qǐng)聯(lián)系本網(wǎng)，獲得授權(quán)后合法實(shí)用。歡迎聯(lián)系本網(wǎng)：service@hanlinglobal.com。

【作者簡(jiǎn)介】劉海波博士：瀚林管理智庫(kù)專(zhuān)家，瀚林國(guó)際首席增長(zhǎng)官(CGO)，是一位富有國(guó)際視野的管理思想者，是一位傳道授業(yè)解惑的教育者，是一位具有頭部企業(yè)全面管理經(jīng)驗(yàn)的實(shí)踐者。他綜合集成境內(nèi)外優(yōu)質(zhì)資源，服務(wù)各類(lèi)進(jìn)取型客戶。